Kun organisaatio päättää uudistua, niin otetaan muutokseen mukaan oikeat ihmiset alusta asti.
Loppukäyttäjät, asiakkaat, partnerit, tai keitä tahansa ovatkaan ne, jotka sekä tunnistavat oikeat ongelmat että poistavat mahdolliset esteet muutoshankkeen tieltä.
Ihmislähtöinen muutosjohtaminen keskittyy asiakastyytyväisyyden, työntekijäkokemuksen ja innovatiivisen yrityskulttuurin vaalimiseen organisaatiossa. Muutosjohtaminen ei voi olla irrallinen osa muutoshanketta, vaan sen tulee sisältyä arjen projektityöhön, jos halutaan muuttaa ihmisten toimintatapoja onnistuneesti ja pysyvästi.
Esimerkki 1
Yksi henkilö tai pieni ryhmä saa kehitysidean, rakentaa siihen kaikessa hiljaisuudessa täydellisyyttä hipovan teknisen ratkaisumallin, esittelee mallin ja arvioidut kustannussäästöt johtoryhmälle ja saa siihen rahoituksen. Lähimpien kollegoiden kanssa valitaan teknologiaratkaisu, sovitaan toimittajat ja aikataulut.
Tämän jälkeen ryhmä päättää lähteä viemään uudistusta nopealla aikataululla koko organisaatioon, ottaa yhteyttä viestintään ja pyytää että muutoksesta kirjoitetaan sisäinen tiedote intraan.
Pian huomataan, että tarvitaan projektiryhmä toteuttamaan johtoryhmän tuella päätetty teknologiaratkaisu. Projektiryhmä oivaltaa jonkin ajan kuluttua, että tarvitaan myös enemmän viestintää kertomaan ihmisille tästä uudesta ja erinomaisesta tavasta tehdä työtä. Huomataan myös, että uuden ratkaisun syitä ei ymmärretä, eikä sitä haluta käyttää.
Tilanteen muuttamiseksi tarvitaan lisää resursseja, joille ei ole budjettia.
Tässä vaiheessa hanke on kerännyt jo kielteistä huomiota käyttäjiltä. He kokevat, että heidän näkemyksistään ei ole piitattu. Miksi he siis sitoutuisivat muutokseen? Hankkeesta päättäneet ovat puolestaan nyreissään projektiporukalle, joka ei selvästikään ollut asian tasalla ja teki johdolle ehdotuksen, jossa ei oltu huomioitu kaikkia näkökulmia. Projektiporukka taas on näreissään johdolle, joka ei ymmärrä lisäresurssien tarvetta.
Ja niin edelleen.
Esimerkki 2
Yksi henkilö tai pieni ryhmä saa kehitysidean, kertoo heti johtoryhmälle kehitteillä olevasta idean versosta ja pyytää tärkeimpien sidosryhmien avainhenkilöiltä aktiivisesti neuvoja ja mielipiteitä.
Pienimmän mahdollisen toimivan tuotteen tai palvelun prototyypin tehtyään ryhmä pyytää mukaan joukon erilaisia loppukäyttäjiä testaamaan uutta toimintatapaa. Virtuaalinen keskustelu hankkeesta ja sen edistymisestä käy vilkkaana (organisaation sisällä tai ulkona, hankkeen luonteesta riippuen). Suunnitteilla olevasta muutoksesta kerrotaan myös organisation muissa viestintäkanavissa mahdollisimman laajasti.
Ratkaisua kehitetään palautteen perusteella riittävästi siten, että se on keskustelevan joukon keskuudessa hyväksi koettu. Loppukäyttäjien tarpeet on aidosti ymmärretty ja liiketoiminnan edellytykset täyttyvät.
Kenenkään näkemyksiä ei torpata, vaan eri näkökulmat huomioivaa palautetta arvostetaan näkyvästi.
Hankkeesta aidosti kiinnostuneita pyydetään mukaan projektiin. Ryhmä tekee tarvittavat järjestelyt HR.n kanssa, jotta motivoituneet kaverit saadaan mukaan. Projektiporukka saa rahoituksen johtoryhmältä, joka on jo itsekin testannut ratkaisua. Kaikkien toiveita ei aina voida täyttää, mutta kaikki tietävät että ovat tulleet kuulluiksi, ja ymmärtävät myös liiketoiminnan perustelut muutokselle.
Ideaa lähdetään viemään eteenpäin yhdessä loppukäyttäjien ja avainhenkilöiden kanssa, jotka jo tietävät missä mennään, mitä tehdään ja miksi.
Ihmislähtöinen muutosjohtaminen tunnistaa toiminnan, tunteet ja merkitykset ja hyödyntää niitä muutoksen edistämisessä.
Ihmislähtöisessä muutoksessa ymmärretään ennakoidaan ihmisten kokemukset toiminnan, tunteiden ja merkitysten tasoilla. Otetaan rohkeasti mukaan nekin, joiden kanssa ei luontaisesti heti keskustelisi, mutta joiden näkemykset ovat muutoksen onnistuneen läpiviennin kannalta tärkeää. Sidosryhmätyö ja siten myös riskien ja kustannusten hallinta helpottuu.
Kenelle sopii hyvin?
Avoimille, uteliaille ja käyttäjiä ilahduttavaan lopputulokseen tähtääville organisaatioille, joissa johtajat ovat valmiita laittamaan itsensä likoon ja johtamaan muutosta omalla esimerkillään, vaikkei se aina helppoa olisikaan.
Kenelle sopii huonommin?
Organisaatioille, joissa on vahva ”näin on aina tehty” -kulttuuri tai jossa muutoksen johtaminen ja hyötyajattelu lähtee kysymyksestä ”Mitä minä tästä hyödyn?”
Haluatko tietää lisää? Ota yhteyttä!
